Risc International et winplanet.org se sont associés afin de rédiger deux livres blancs sur l'impact du développement durable dans la relation entre le consommateur et ses enseignes de la banque et de la grande distribution.

Risc International et winplanet.org annoncent la disponibilité de deux livres blancs qui confrontent les attentes des nouveaux consommateurs avec les initiatives prises par les banques et les enseignes de la grande distribution dans le domaine du développement durable.

Dans un contexte de crise, les consommateurs ne sont tout de même pas prêts à renoncer aux plaisirs de la consommation. Néanmoins, poussés par la baisse de leur pouvoir d'achat, ils tendent vers des achats plus rationnels que dans le passé. Cette consommation durable n'est pas synonyme de décroissance mais bien d'une consommation responsable ayant intégré des éléments du développement durable.

Ainsi les entreprises doivent intégrer les nouveaux comportements des consommateurs qui sont de plus en plus exigeants et attendent de l'entreprise qu'elle s'engage en mettant en place des actions concrètes, cohérentes et visibles.

Les initiatives sont - elles en phase avec les attentes du consommateur durable ?

L'objet de ces deux livres blancs est ainsi de confronter les nouvelles attentes des consommateurs avec les initiatives des enseignes de la grande distribution et de la banque. Les informations ont été recensées sur le portail winplanet.org qui regroupe toutes les bonnes initiatives des secteurs de la grande distribution et de la banque, et ont été rapprochées des analyses de Risc International, cabinet qui observe les tendances de consommation.

"Les conflits ne sont jamais neutres pour l'organisation et la rentabilité."

Des situations de conflit sont naturelles car des logiques et des impératifs contradictoires induisent des oppositions.

Ces antagonismes peuvent se transformer en conflits de personnes, nuire à l'ambiance de travail et, parfois, mettent en cause l'avenir de l'entreprise. Les effets de ces mécanismes sont compliqués par les peurs engendrées par la crise et le chômage.

Entre "laisser-faire" et "interventionnisme", le choix de la conduite à tenir est souvent malaisé pour l'entourage et pour l'encadrement.

" Une équipe performante n'est pas nécessairement une équipe sans conflit mais un groupe d'individus qui prennent soin de régler leurs différents"

I NOTION DE CONFLIT

• Conflit de fond. Désaccord fondement sur les buts et objectifs ou sur les moyens d'y parvenir.
• Conflit émotionnel. Problèmes relationnels qui se manifestent notamment par des sentiments de colères, de méfiances, d'animosités, de craintes et de rancunes.

Le conflit est inévitable : il constitue un élément naturel de la vie professionnelle, la charge incombe ensuite au responsable d’en faire l’occasion d’une évolution.

II ORIGINE ET ANALYSE DES CAUSES DU CONFLITS

Il y a généralement deux dimensions à un conflit : 

• Dimension sociologique - Intérets individuels liés aux statuts des collaborateurs = zone de liberté des collaborateurs
• Dimension organisationnelle - Structure de l’UC en différents services dont les interets sont divergents.

A / Nature des conflits

1) Désaccords sur les faits

Chacun a sa vision, son interprétation des faits. Chacun a tendance à refuser les données qui le gênent et à voir la réalité de façon différente. Dans l'entretien d'évaluation, le responsable sera attentif à bien clarifier ce niveau de désaccord, s'il veut qu'un terrain d'entente soit trouvé avec le collaborateur.

Exemple : un collaborateur soutient qu’une note a circulé sur le sujet donné, l’autre dit le contraire

2) Désaccord sur l’interprétation des faits

Le responsable et le collaborateur peuvent disposer des mêmes faits, mais n'en ont pas la même interprétation. Cette divergence est normale, puisque les statuts et les rôles sont différents. Le même fait peut paraître très important du point de vue du collaborateur et tout à fait accessoire pour le responsable, ou l'inverse. Cela est dû à des contextes différents, dont les contraintes et les dépendances subies ne sont pas les mêmes. Juger un fait du point de vue de son propre contexte, sans prendre en compte le contexte de l'autre, engendre forcément des interprétations erronées ainsi que des malentendus.

3) Désaccord sur les méthodes

Cas le plus fréquent. Il concerne les méthodes, les procédures à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs. Ce n'est pas l'objectif qui est à l'origine du conflit, mais la façon dont on s'y prend pour l'atteindre.

Exemple  : le manager, pour lutter contre la démarque inconnue, impose une nouvelle procédure quant à l’enregistrement de la casse lors du réapprovisionnement au rayon condiments d’une GMS. D’un signalement mensuel, le signalement devra être réalisé à chaque réappro pour éviter les oublis en fin de mois. Contrainte supplémentaire pour les chefs de rayon…

4) Désaccord sur les objectifs

Les deux interlocuteurs peuvent être en désaccord sur ce que l'on se propose de réaliser, sur les objectifs à atteindre. En général, le responsable essaie d'imposer, sans accepter de les négocier, des objectifs que le collaborateur jugera irréalistes, trop difficiles à atteindre.

Exemple : un collaborateur veut faire passer la sécurité avant la productivité (demander aux chauffeurs livreurs de respecter les limitations de vitesse au détriment des délais).

5) Désaccord sur les valeurs

Conflits généralement ingérables. « Les goûts et les couleurs ne se discutent pas ». C'est le désaccord sur la philosophie et le style de management, sur la façon d'exercer l'autorité, sur ce qu'on estime important dans les relations avec autrui. Il peut aussi porter sur la religion, l’idéologie des collaborateurs, ce qui peut provoquer des réactions épidermiques…

Pour télécharger le dossier complet c'est ici
Extrait du cours "la gestion du conflit dans l'équipe" Rédiger par Roland Le Stum, professeur coordonnateur d'Economie Gestion Commerciale

Dernière née des études marketing de Devoteam, cette enquête a été menée en 2007 auprès de plus de 160 décideurs IT . En 2008, l'enquête "ITIL et la gestion de la performance en entreprise" a été renouvelée en France et à titre expérimental en Europe, et a été réalisée en partenariat avec LeMagIT. L’enquête a abordé ITIL sous l’angle de la performance afin de voir si aujourd’hui la mise en place d’ITIL dans l’entreprise est source de performance.

L’enquête « ITIL et la gestion de la performance en entreprise » 2008 de Devoteam a été adressée principalement à de grandes entreprises françaises privées et publiques. Les secteurs économiques représentés sont globalement bien équilibrés (banques & assurances, industrie & services, télécoms, service public).

Basée sur un questionnaire de vingt-neuf questions, cette enquête a permis d’évaluer la performance de l’IT dans l’entreprise. Elle a été menée de Septembre à Octobre 2008 en France et à titre expérimental dans le reste de l’Europe.

Cette enquête est structurée en cinq domaines, piliers de la performance de l’entreprise :

Historique et investissement (2 questions) :

« Quelle est la durée de l’investissement dans les pratiques ITIL ? »
« Quelle est l’évolution des budgets associés ? »

Clients et services (4 questions) :

«Quelle est la maturité de la gestion de la relation entre la DSI et ses clients internes ? »

Organisation et processus (5 questions) :

« Quel est le positionnement du projet ITIL dans la DSI ? »

Intégration industrielle (6 questions) :

« Quelle est la maturité de l’ERP de l’IT Service Management ? »

Management de la performance (12 questions) :

«Quelle est la maturité du pilotage de la performance des systèmes d’information ? »

Les dix dernières années ont été marquées par une transformation accélérée des conditions dans lesquelles les entreprises exercent leur activité :

• mondialisation de leurs marchés et activités, mais dans le même temps durcissement des conditions d’accès aux places internationales,
• renforcement de la concurrence, apparition de nouveaux entrants, renouvellement de l’offre,
• accélération de la banalisation des produits et besoin renforcé de qualité et d’innovation pour pouvoir se différencier et conquérir de nouveaux marchés,
• développement des relations et interrelations de l’entreprise avec de nouveaux acteurs prescripteurs, têtes de réseaux, clients, prestataires ou fournisseurs, pouvoirs publics, organisations professionnelles, organisations non gouvernementales, …
• création de valeur obtenue de plus en plus par la relation et par le service,
• poursuite du recentrage vers le coeur de métier, accroissement de l’externalisation et donc imbrication accrue de leurs activités avec celles de leurs prestataires / fournisseurs.

A cet ensemble de facteurs de changements, s’ajoutent des évolutions des perceptions et comportements des clients, qui fragilisent les situations acquises :

• en B to B, des clients de plus exigeants sur le service et professionnels dans leur approche avec leurs prestataires / fournisseurs, provenant notamment de la montée en puissance et de la professionnalisation des fonctions achats,
• dans le B to C, des clients (consommateurs) plus experts et matures ayant la capacité de mieux s’informer et comparer (notamment grâce à internet) mais aussi plus zappeurs en capacité de remettre rapidement en cause leur relation à l’entreprise. Et par ailleurs des événements (crise financière, interaction bouleversée de l’économique et du financier et faillites d’établissements financiers, crises sanitaires de type vache folle,) qui ébranlent le capital de confiance des clients envers certaines entreprises ou secteurs d’activité.

La baisse de fidélité client est mesurée aussi bien en B to B, qu’en B to C. Pour l’entreprise, cette tendance est lourde de menaces sur sa rentabilité ; les clients fidèles sur une longue durée sont souvent ceux qui génèrent une grande partie des marges. Par ailleurs, pour compenser la perte d’anciens clients, les entreprises doivent conquérir encore plus de nouveaux clients. Et le coût de la conquête client est plus élevé. Cette stratégie de conquête est confrontée à un paradoxe : celui de voir la perte clients compensée le cas échéant en chiffres d’affaires, mais pas en marge. Effectivement, conquérir de nouveaux clients coûte cher au plan commercial / développement.

L’enjeu de fidélisation des clients existants est donc majeur au vu de son impact sur la rentabilité. Aujourd’hui la satisfaction du client ne suffit plus ; il faut gagner et conserver la confiance du client pour accroître sa fidélité.

Il existe six leviers majeurs permettant de créer et entretenir une relation de confiance entre le client et l’entreprise :

Connaître et reconnaître le client

Développer des partenariats avec le client

Offrir des services / produits de qualité

Développer la culture client

Fiabiliser la chaîne de valeur

Etre transparent

La matrice BCG (

Deux axes d’analyse y sont utilisés :

• l'attrait du marché est mesuré par  le taux de croissance du marché. Le taux de croissance du marché indique le taux d'augmentation des ventes globales sur le marché. Plus le potentiel de croissance d'un marché est élevé, plus l'entreprise a de chances de réaliser des économies d'échelle et de trouver sa place
• la position de l'entreprise sur le marché est mesurée par sa part de marché relative pour chacune de ses activités par rapport au principal concurrent. La part de marché relative est le ratio entre les ventes de l'entreprise et les ventes du principal concurrent.

Cette matrice définit ainsi quatre catégories de produits ou services :

• les vaches à lait
• les étoiles
• les dilemmes
• les poids morts

Vache à lait

Etoiles : marché en forte croissance et part de marché élevée. Fort besoin de cash pour continuer la croissance (ex : téléphonie mobile dans le portefeuille d'activités de France Telecom).

Dilemme : marché en forte croissance et part de marché faible. Fort besoin de cash pour maintenir ou accroitre la part de marché (ex : téléphonie sur IP dans le portefeuille d'activités de France Telecom).

Poids mort : ni croissance, ni part de marché importante. Difficulté à survivre et ne peut financer d’autres activités (ex : "Ma ligne Visio", offre visiophonie dans le portefeuille d'activités de France Telecom).

Les objectifs

En positionnant les produits, la matrice BCG permet au décideur d'appréhender visuellement la situation de chacun d’eux et d’apprécier l’équilibre entre ses différentes activités :

• celles que l’on pérennise par immobilisme
• celles qui génèrent du profit et permettent de financer d’autres activités
• celles qui assurent la croissance de l’entreprise
• celles qui, bien gérées, pourraient représenter l’avenir de l’entreprise…

Cette matrice est utile car :

• elle est simple d'utilisation
• elle permet de visualiser clairement la position de l'entreprise sur le marché
• elle constitue un outil d'aide à la décision , en fonction du diagnostic propre de l'entreprise.

Workforce Management (WFM), concept américain très en vogue dans les centres d'appels, englobe toutes les responsabilités pour le maintien d'une main-d'œuvre productive et heureuse.

Un livre blanc, très instructif, est disponible (en anglais) sur le sujet.

Sommaire

1. Qu'est ce que le Workforce management?
2. Quels sont les les éléments qui le composent?
3. Comment utiliser au mieux les compétences des agents?
4. Quels sont les complexités d'un centre de contacts?
5. Comment améliorer la productivité des agents?
6. Quelles solutions existent aujourd'hui?

Tous les jours, dans tout ce que nous accomplissons, nous avons des décisions à prendre : définir une nouvelle stratégie, solutionner un problème, faire des choix, acheter ou louer un équipement, embaucher du personnel, préparer un budget, etc.

Par habitude, nous sommes enclins à procéder rapidement devant un problème, nous sommes portés à sauter rapidement aux conclusions et à prendre impulsivement une décision. Pour justifier cette habitude, nous invoquons le manque de temps. Mais ce procédé nous oblige souvent à reconsidérer le même problème, à l'analyser de nouveau, entraînant ainsi une dépense de temps considérable.

Étant donné leurs implications humaines et financières, étant donné leurs incidences sur le futur, nos décisions doivent être bonnes et s'améliorer sans cesse.

Nous améliorerons nos décisions en les rationalisant, en les préparant selon une méthode adéquate, en parcourant, étape par étape, les trois étapes suivantes : 1) Planifiez votre décision ; 2) Prenez votre décision; 3) Évaluez votre décision.

Comment gérer ses priorités ? Quels sont les outils qui vous permette d'être performant commercialement ? Quelques tips pour apprendre à mieux s'organiser